勘察设计单位事转企后经营管理问题的若干思考

勘察设计单位事转企后经营管理问题的若干思考思考是思维的一种探索活动，思考力则是在思维过程中产生的一种具有积极性和创造性的作用力。

思考源于主体对意向信息的加工。

人之思考是自己心智对意向&mdash。

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信息内容的加工过程。

任何思考的进行都是在联想&mdash。

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连锁反映中进行的推理与演算&mdash。

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信息内容的加工。

下面是本站为大家整理的勘察设计单位事转企后经营管理问题的若干思考，供大家参考。

勘察设计单位事转企后经营管理问题的若干思考目前，我国勘察设计业务市场化程度高，使得刚从事业单位转成企业的勘察设计单位面临巨大的压力和挑战，通过建立现代企业集团，增强企业竞争力，是勘察设计单位的必经之路。

本文详细分析了刚经历事转企的勘察设计单位管理工作的现状，同时对经营管理，特别是项目管理普遍存在问题进行了集中性的研究，以此为基础对今后的政策制定和措施的健全提出了合理化的建议，旨在更好的促进改制后勘察设计企业的发展和经营绩效的提升。

在计划经济时代乃至近几年，一般勘察设计单位的业务主要来源项目投资方(政府)的直接委托，业务压力小，2014年以来，随着市场放开，直接委托业务逐渐减少，市场竞争机制的引入，设计行业逐渐分化，部分地方设计院积极适应市场变化，积极改制转企上市，努力提升企业竞争力，取得很好的示范效果，但是很大一批设计院转企改制后，经营管理困难重重，经营效益明显下降。

从经营管理方面看，主要存在以下问题。

一、内部的管理组织架构还是计划经济时代的模式，重生产、轻市场经营，重做事，轻服务，整体市场竞争能力较弱，难以满足市场竞争的需要勘察设计企业作为知识密集型企业，其竞争力主要表位为单位的设计资质、承接业务能力、技术实力等，这一切都以人力资源为主要资源，但是长期以来的重生产、轻服务，使得设计院人才团队发展极不平衡，影响了企业整体竞争力。

设计院人才团队一般分为专业技术团队和管理职能团队两大类团队，作为技术型企业，一般设计院的专业技术团队可能难以顶尖但至少不错，但是管理团队相比较而言可谓非常弱小了。

设计院的管理职能团队一般包括人力资源团队、市场经营团队和财务团队，早期业务模式(政府直接委托)对承接业务能力没有要求，市场经营团队只是一个传送合同以及设计成果的机关。

对完成业务的能力只要求完成即可，不需要和其他企业竞争，导致不需要重视人才的成长和与时俱进，也就忽视了人力资源管理的作用，人事部也就成为一个发发通知，跑跑人事局的机关。

同样由于单位收入来源单一，由于领导的不重视，财务部也就成为一个开发票、发工资和按足额缴税的普通会计出纳岗，没有真正履行财务内部控制管理各项职责。

作为一家现代企业，市场、人力资源和财务恰恰是企业非常重要的竞争力来源之一，在设计市场完全开放的今天业务要靠市场人员跑来，市场人员的素质甚至决定了业务的走向。

优秀人力资源的引进、培养和合理使用需要科学的人力资源管理来实现。

利润和报酬的实现需要优秀的专业财务人员根据国家的政策、法规，合理地进行财务规划，合理合法地减少企业和员工的税负，从而为企业增加利润，为员工增加报酬。

设计均衡而科学的人才培养制度，重视管理团队建设和培养，是提高企业整体竞争力的必行之路。

二、项目管理粗放，缺乏精细指引一个个项目组成了设计院的所有工作成就，项目管理是生产管理的重要方面，为了规范项目管理，一般设计院都设置了《生产管理办法》等，但是项目管理依然存在很多问题。

(一)未建立项目进度管理办法、项目合同管理及执行有待完善现有的经营与生产管理办法无具体的项目进度管理办法，如进度节点确认原则、进度节点划分及完工百分比确认原则、进度管理流程。

项目管理上无实时控制机制，导致较多的已签未执行、终止项目及长期停滞项目长期留存，未能及时进行清理。

项目考核机制上未对项目回款进行要求，致使部分已完成或已到收款节点项目收款未能及时，且存在部分项目因已竣工或指挥部解散等原因，合同款项无法收回。

项目业务系统与财务核算未有效衔接，存在项目系统和财务系统的项目管理口径不一致，如对补充协议的管理等。

建议根据承接的业务类型建立完善的项目进度管理办法，梳理进度管理流程，明确相关部门的职责。

项目管理上建立实时控制机制，对现有的已签未执行、终止项目及长期停滞项目等长期留存项目进行归类清理。

项目考核机制上将项目回款纳入考核指标，以保证项目的及时回款，及时对逾期未收款项进行跟踪催收。

项目业务管理系统应与财务核算系统的项目目录保持口径的一致，以便于财务进行收入成本的核算，并减少财务管理核算的重复输入工作等。

(二)项目进度标准模糊，项目产值管理缺位项目进度确定关系产值的明确，产值的进度确定若无清晰的进度标准，主要依靠生产人员的主观判断，将导致生产发展部门无法对生产部门上报的产值进度进行有效审核，无法为绩效考核等制度提供有效的依据。

建议针对现有的各个专业业务流程进行梳理，确定各个专业的进度节点，并量化各个专业节点的形象进度，以便于管理部门对院内项目的进度实时管理，对长期停滞及已完工未收款等项目进行及时追踪处理。

(三)项目分包与主合同匹配不清晰，不便于核算管理项目分管管理上可能存在如下情况。

1.项目分包上存在多主合同对单一分包合同及多合同对多合同情况，且无清晰的分包记录，导致项目分包成本核算不准确，从而导致无法客观真实的反映一定期间经营状况。

2.子公司项目分包未实施单项目管理，致使存在较多的项目分包金额超过规定金额，且无有效的控制机制。

建议结合主合同对分包合同进行管理，将分包有效的纳入主合同的核算体系中，以便于能准确的核算主合同项目成本。

对子公司项目分包实施单项目核算管理，保证分包金额在规定金额内列支。

(四)项目收款不及時有些项目实施时间跨度常，部分项目未按照合同约定的收款进度及时向业主开票结算，存在收款滞后现象。

部分项目由于收款不及时，业主已完成竣工决算或相关人员变动等情况致使增加收款难度或无法收回。

建议相关部门应每月对各项目执行情况进行检查评估包括项目执行情况、业主反馈及付款情况等方面信息，并对项目是否处于正常运行状态作出判断，将评估信息提供给各分院、财务部等，由各分院及时办理开票申请与回款跟踪事项。

(五)未建立项目预算管理制度项目成本管理是项目管理的重要方面，项目预算管理是进行项目成本管理的有效手段。

对于承接的项目，不测算相应的预计总成本，实际成本未按项目单独归集，无法将实际成本与预算总成本作比较分析，也就无法有效控制项目成本开支，并进行有效的绩效考核。

建议建立完善项目预算管理制度，在项目管理过程中生产发展部对各生产分院上报进度、产值、归集的项目成本与项目预算作分析，对于不合理现象及时反馈，落实原因。

项目结束时，对于项目实际成本与预算成本作分析比较...