关于实施网点转型岗位优化调整的意见

关于实施网点转型岗位优化调整的意见网点转型是指银行的网点转换运营型式。

网点转型重塑网点价值网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

以下是本站分享的关于实施网点转型岗位优化调整的意见,希望能帮助到大家!关于实施网点转型岗位优化调整的意见内蒙古金融网报道。

在总行的正确领导和统一部署下包头分行积极推进网点转型工作。

以文化路支行为试点，对渠道配置及岗责梳理、厅堂布局调整及营销氛围打造、厅堂营销流程搭建及技能辅导、存量客户梳理与维护、多渠道批量获客活动、网点精细化管理能力提升等方面，由北京玖富咨询进行了为期一周的网点零售业务转型辅导。

启动会上，包头分行对转型实施步骤、试点支行配合、成功关键点分析、分行个人银行部跟进学习等进行了认真安排，提出明确要求。

玖富咨询为分行制定了详细的网点转型方案。

试点支行在玖富咨询的辅导下，科学化、精细化推进网点转型工作。

一是零售人员配置转型。

建立零售营销队伍，设置零售主管，承接零售管理与团队管理职能。

压缩柜面人员，调整一名柜员担任理财经理，优化网点排班，抽调一人担任市场经理，开展外拓营销工作。

优化客户经理及其他岗位职责，明确岗位工作流程及活动量标准。

二是厅堂硬件分区转型。

调整等候区座椅，改变客户朝向，避免正对柜台，给柜员产生压力，同时调整为半开放式围座，便于大堂经理开展厅堂微沙龙营销工作。

设计厅堂营销活动，通过宣传水牌、爆炸贴、荧光板、营销展板、礼品堆头等打造厅堂营销氛围，扩大营销产品接触面，有效促进厅堂业绩产出。

三是厅堂服务营销转型。

柜员在办理业务期间主动对网点厅堂客户资源进行客户识别推荐，大堂经理及服务专员在等候区对客户需求进行挖掘分析，并将潜力客户及时转推荐至理财经理进行深入营销，各岗位联动营销，强化营销成功率。

通过辅导大堂经理厅堂36计、厅堂微沙龙流程及切入点、他行策反四部曲和厅堂营销活动，基本实现了大堂10%的转介率、柜面5%的转介率。

通过向客户介绍利用手机银行闪付支付功能参与&ldquo。

一元换购&rdquo。

活动，使试点支行手机银行激活及二维码支付功能开通率达90%。

四是存量个人客户经营转型。

梳理网点对公及个人存量客户，开展全员名单制营销，通过电话邀约，理财经理每日20户电话，其他全员每人5户存量维护营销，提升与客户的接触度和产品营销成功率。

五是个人客户获客营销转型。

制定外拓活动方案及外拓周期活动计划表，对广场舞客群开展外拓营销活动。

利用调研问卷搜集有效客户信息，发放产品宣传折页，开展礼品兑换券活动，增加客户后期来行机会。

六是零售业务管理转型。

对支行行长及营业部主任、零售主管目标拆解、每日数据统计、一日三巡检、例会召开流程与分析技巧进行专项辅导，借助工具表格的使用，加强零售业务精细化过程管理。

开展数据分析，形成辅导&mdash。

验证&mdash。

再辅导的闭环结构，对短板业绩进行进度管理、资源支持和人员辅导。

设立分组PK积分制、多项个人奖励进行激励，支行行长在晨会中对全员中肯点评鼓励，提升了团队积极性、主动性。

通过开展网点转型，文化路试点支行业绩较转型辅导前有很大程度提升。

厅堂协作、联动营销流程完成初步搭建，当周推荐量9户。

对公及个人共电邀131户，开展厅堂微沙龙1场。

实现渠道产品绑定率1:1.9，提升26%。

共策反181万行外资金。

其中蒙享存131.61万，蒙存宝30.4万。

通过对存量对公客户电话邀约，成功营销意向代发5户。

网点转型是内蒙古银行&ldquo。

十三五&rdquo。

发展战略规划的重要内容，是适应新时代金融改革转型的关键举措。

包头分行将以文化路支行试点网点转型为契机，加快推动物理网点由交易渠道向综合营销服务渠道转型，充分发挥物理网点在建立客户信任度、服务中高端客户、提供个性化服务和复杂交易方面的优势，推进全辖试行发展，为推动内蒙古银行网点转型贡献力量。

关于实施网点转型岗位优化调整的意见2014年初，江西新余农商银行通过网点硬件的转型，提升服务&ldquo。

三农&rdquo。

的软实力，全面部署网点和零售业务转型工作。

通过业务分流、基层试点、队伍建设、完善机制等措施，加快以转型谋发展的步伐随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。

同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务&hellip。

&hellip。

中小银行的生存空间受到严重挤压。

新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。

如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。

2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的&ldquo。

集结号&rdquo。

，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。

谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点(零售业务)转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。

规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。

2014年重点推进柜面业务分流。

加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区。

选拔建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理(理财经理)和大堂经理岗位人员。

初步建立零售客户经理(理财经理)和大堂经理绩效考核和等级评价体系。

根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能。

加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。

此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。

2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。

2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。

以业务分流之&ldquo。

石&rdquo。

，攻业务效率之&ldquo。

玉&rdquo。

2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理。

未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。

根据&ldquo。

能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理&rdquo。

...